13 estrategias esenciales para mejorar la competitividad industrial en escenarios de bajas expectativas

 

Por Daniel Urman, director de NUMAN

 

El desarrollo de prácticas que permitan lograr la mejora de la competitividad de las empresas resulta vital en tiempo de desaceleración económica. Durante el Foro Argentina Industrial 2018, 120 ejecutivos debatieron sobre las cuestiones que deben abordarse para alcanzar los objetivos de negocio, pese a la retracción del consumo.

 

  1. Integración de las empresas con las autoridades nacionales. Entre los principales temas a trabajar con el Gobierno, los ejecutivos identificaron la necesidad de fortalecer el financiamiento y los beneficios impositivos para las pymes, lograr una mayor velocidad en las respuestas de la Secretaria de Industria, y el desarrollo de Bi-Trenes. Además, se abogó por la resolución de los siguientes problemas por parte del gobierno:
  • suprimir trámites burocráticos para el ingreso al país de repuestos y reducir los costos portuarios
  • reformular convenios laborales obsoletos con exigencias sindicales exageradas no asociadas a la productividad
  • mayor orientación por parte de los programas educativos a la práctica y la realidad futura
  • resolver la competencia injusta que genera el mercado informal
  • impulsar el desarrollo y mejora de infraestructura en rutas y caminos para mejorar competitividad de la logística
  • crear un fondo de garantías similar al de Brasil para disminuir la cantidad de juicios laborales
  • trabajar en consensos a largo plazo, que den mayor previsibilidad a inversores.

 

  1. Profundizar la Industria 4.0. En Argentina se está llevando a la sincronización de toda la cadena de suministro a través del flujo de información digital, en un marco donde priman las decisiones condicionadas/ automatizadas. Al mencionar los impactos que la industria 4.0 ya tiene en las plantas, se destacaron:
  • la disponibilidad de información integrada al instante, en calidad y cantidad;
  • la aplicación de inteligencia artificial al diagnóstico y resolución de problemas; y
  • el control de procesos de manera automática.

 

  1. Desarrollo de estrategias cross de reducción de costos. Entre las recomendaciones para elaborarlas se remarcaron las siguientes
  • definir lo que el cliente considera “Valor”, sin dar nada por sentado, y enfocarse en la reducción de costos desde allí;
  • buscar alternativas de materiales primas, insumos y formulaciones;
  • generar métricas “visibles” en todos los procesos;
  • identificar gastos generales que se “reparten” sin medir impactos;
  • incorporar en los niveles administrativos conceptos de productividad; y
  • desarrollar experiencias con proyectos de eficiencia energética.

 

  1. Productividad y alineamiento del personal. En este punto se destacó la necesidad de lograr una medición efectiva de la performance y una comunicación eficaz. Además, se señaló la importancia de tener un plan de capacitación y de carrera, evangelizar sobre la productividad constantemente y en todos los niveles de la empresa, generar confianza y diálogo.

 

  1. Gestión integral del personal de planta. La disposición al aprendizaje de nuevos conceptos y herramientas de trabajo, junto con la prevención y seguridad en sus actividades, son identificadas como competencias claves. Entre las habilidades prioritarias: el respeto por las Normas y Procedimientos de los sistemas de calidad y el trabajo bajo los conceptos de dinámicas de equipo (liderando o permitiendo ser liderado).

 

  1. Gestionar en forma preventiva situaciones conflictivas en plantas industriales. Entre las recomendaciones para lograrlo se sugiere:
  • recorrer continuamente las instalaciones y conversar con los operadores
  • realizar reuniones periódicas con delegados y directivos del sindicato (llevándoles reclamos/pedidos, compartiendo tempranamente preocupaciones sobre sus miembros, y el Plan de Acción de la Planta)
  • ubicar oficinas administrativas dentro de las instalaciones
  • monitorear el ausentismo y los incidentes de seguridad
  • liberar a los supervisores de tareas administrativas, para focalizar en la gestión del equipo.

 

  1. Lograr unamayor diversidad en las operaciones industriales. Las prácticas que se recomiendan para alcanzar este objetivo son las siguientes:
  • Sumar mujeres a las ternas en los procesos de selección de planta y otorgarles beneficios extras (extensión de la Licencia de Maternidad, Guardería paga por 2 años), y mejorar las medidas ergonómicas para poder contar con más mujeres en tareas de producción
  • Integrar mejor y más a los profesionales de otras nacionalidades
  • Aceptación de las diferentes religiones e inclinaciones sexuales que existan en la planta
  • Ayudar a gestionar personal con capacidades diferentes, y analizar el otorgamiento de flex-time en periodos de baja actividad o en forma rotativa al personal.

 

  1. Valorización del HR Business Partner.Dentro de la estructura de planta considerar al HRBP como una figura cada vez más ligada con las decisiones estratégicas de la empresa/planta.

 

  1. Desarrollar prácticas colaborativas de logística. En este ámbito, se identificaron como problemáticas principales:
  • el mindset corporativo y la falta de apertura a la co-logística,
  • la concentración de poder y formación de tarifas por proveedores logísticos,
  • la falta de información de referencia de calidad, y
  • la ausencia de Plataformas para el Benchmark y Networking.

Entre las propuestas superadoras se mencionó la creación de una Cámara de “Dadores de Carga” independiente de las Cámaras de Transportistas, para generar oportunidades de aprovechamiento de sinergias.

 

  1. Impulsar la competitividad de proveedores pyme clave. Las grandes empresas industriales demandan el desarrollo de las siguientes ventajas en sus proveedores:
  • capacidad para generar relaciones sólidas de largo plazo win-win,
  • agilidad en las respuestas,
  • mayor adaptación a los cambios y/o desafíos
  • realización de inversiones en I+D de forma conjunta.

 

  1. Incorporar sistemas, tecnología e innovación en la cadena de suministro. Actualmente se debe superar una brecha existente entre el ámbito privado, y la legislación nacional y estatal (a nivel provincial y municipal), ya que no existe alineación y no se cuenta con el desarrollo tecnológico digital vigente, teniendo que duplicarse documentación (en papel) e incluso customizarla, para cumplir con la reglamentación de cada jurisdicción, dependiendo del destino de entrega.

 

  1. Estandarización de un Tablero de Comando(Balanced Scorecard): que pueda ser utilizado por diferentes empresas, y así contar con parámetros de mercado para compararse.

 

  1. Realizar reclutamientos especializados. Los headhunters industriales pueden aportar las siguientes ventajas a los procesos de búsqueda y selección:
  • Conocimiento y anticipación de las necesidades de las compañías y las posibilidades que brinda el mercado.
  • En relación a los candidatos, manejan su misma terminología y conceptos, y los asesoran para armar y fortalecer sus perfiles profesionales, atendiendo a sus capacidades y competencias, y las exigencias que está planteando el mercado.
  • Apoyan a sus clientes en las definiciones de los perfiles laborales.
  • Construyen una relación de partnershipcon el departamento de Recursos Humanos.
  • Fomentan una puesta en común entre el equipo de Recursos Humanos y el área interesada en cubrir una posición, en pos de que el proceso de búsqueda se inicie con la información correcta y estando todos los interesados alineados con el perfil profesional que se irá a buscar.
  • Agilizar tiempos y garantizar el éxito del proceso de selección, a partir de una extensa base de profesionales de nicho ya entrevistados.

 

Para mayor información sobre temas analizados en el Foro Argentina Industrial, no dude en contactarse: contacto@numan.com.ar