HRBP: un rol determinante para asumir con éxito los nuevos desafíos de la industria

    Por Leandro di Nardo, director de NUMAN

    La valorización de los HRBP (Human Resources Business Partners) fue identificada como una de las 13 estrategias esenciales para mejorar la competitividad industrial en escenarios de bajas expectativas, que surgieron de las conclusiones del Foro Argentina Industrial 2018.

    Este año, el rol que desempeñan en las industrias volverá a ser analizado en el marco de la tercera edición del Foro, que realizaremos el próximo 13 de junio en la localidad de Vicente López (Provincia de Buenos Aires).

    Hace un año atrás, en las mesas de análisis y debate de las que participaron 120 ejecutivos de empresas nacionales y multinacionales radicadas en la Argentina, se coincidió en la necesidad de considerar al HRBP como una figura cada vez más ligada con las decisiones estratégicas de la empresa/planta, resaltando el rol determinante que cumplen en su relación con los headhunters que dan soporte a los procesos de reclutamiento industriales.

    En este sentido, un reciente estudio realizado por McKinsey & Company con autoría de Neel Gandhi y Sarah Pobereskin, plantea dos desafíos vitales para el sector:

    1. Superar las dificultades que tienen las compañías para encontrar HR Business Partners (HRBP) destacados.
    2. Realizar una reingeniería de la estructura de este rol (destacando que el valor de un gran HRBP permanece sin cuestionarse).

    1) En relación a los problemas que se presentan actualmente para encontrar profesionales con las competencias requeridas para desenvolverse en un mercado altamente dinámico, donde la Cuarta Revolución Industrial impulsa cambios constantes en los procesos de producción, comercialización y distribución de bienes y servicios, el informe de Towers Watson ‘Desarrollando Capacidades de Recursos Humanos’, ofrece algunos datos interesantes vinculados a las capacidades que necesitará el área de RRHH en cinco años. Como factor principal se menciona la agilidad para predecir dónde y cuándo se necesitará talento, y la capacidad para trasladar rápidamente a los profesionales hacia el punto de necesidad, en el tiempo justo.

    2) Por su parte, McKinsey plantea en el estudio ‘The critical importance of the HR business partner’, de Gandhi y Pobereskin, un cambio en el nombre de la función de HRBP, reemplazándolo por Talent Value Leader, y asignándole a esta posición diferentes responsabilidades en relación a las que tienen actualmente.

    En concreto la propuesta de reingeniería de este rol corporativo incluye:

    • Eliminar sus responsabilidades operativas, para que el rol sea puramente estratégico.
    • Capacitarlos para impulsar iniciativas de talento que generen valor de negocio
    • Establecer un grupo de Talent Value Leaders que combinen competencias con experiencia comercial y financiera, para poder identificar qué niveles de talento pueden generar mayor valor al negocio.

    Los aportes de Gandhi y Pobereskin, junto con las reflexiones del reporte de Towers Watson, abren un debate que debe ser motivo de análisis en todas las industrias, ya que independientemente de cuáles sean las medidas a implementarse para valorizar el rol de los HRBP en la empresa, es preciso determinar cuáles son las dificultades y desafíos que se tienen por delante, y a partir de allí establecer cómo dotar a estos valiosos profesionales en una perspectiva más estratégica.

    Como señalaba Ikenna Njemanze (Cornell University) hace tres años en su artículo ‘What Does Being a Strategic HR Business Partner’, los propios departamentos de recursos humanos creían que el rol del HRBP, como un verdadero socio estratégico, aún no se había realizado plenamente.

    Pero para poder lograrlo, la autora destacaba que los profesionales que se desempeñan como HRBP tienen que creer verdaderamente que deberían ser más estratégicos y que esto es lo que las empresas quieren de ellos.

    “El objetivo de un HRBP debe ser convertirse en un activista creíble, respetado y escuchado, por su conocimiento del negocio y porque tiene la confianza de traducir este conocimiento en acciones”, destacaba Ikenna Njemanze, señalando que los HRBP exitosos deben comprender de manera amplia y profunda que apoyan al desarrollo de una empresa en todos los aspectos, desde finanzas hasta operaciones. Para ello, deben conocer la estrategia y las necesidades de su empresa, incluyendo lo que impulsa y preocupa a los gerentes de línea, cómo apoya el sector RRHH a sus clientes en la teoría y en la práctica, entre otras cuestiones.

    En el estudio, ‘The future of HR in Europe: key challenges through 2015’, citado por Njemanze,  se destaca que las funciones de recursos humanos con equipos dedicados recibieron puntuaciones de rendimiento un 65% más altas que las que no lo tienen.

    Estos resultados muestran la importancia de desarrollar el rol de HRBP con una visión más estratégica.

    El Foro Argentina Industrial 2019, sin duda será un espacio de reflexión perfecto para avanzar en definiciones y políticas corporativas, que permitan transitar con éxito a todas las organizaciones respecto de los profundos cambios que está imprimiendo la Cuarta Revolución Industrial, y frente a escenarios de crisis y bajas expectativas como el que atravesamos en la Argentina.