Cuellos de botella que obstaculizan la mejora de la competitividad industrial

    Por Daniel Urman, director de NUMAN

    El 69% de los ejecutivos industriales que participaron del Foro Argentina Industrial organizado por NUMAN y IEEC, considera que en su empresa el concepto de competitividad está altamente vinculado a la gestión diaria, mientras que el 18% manifiesta que está medianamente vinculado.

    Un índice que muestra el creciente compromiso de la Industria por alcanzar mayores niveles de competitividad, potenciado por los momentos de bajas expectativas que está viviendo el sector desde hace un año y medio.

    Sin embargo, las problemáticas que puedan presentarse en la gestión cotidiana de una organización son las que determinan el logro de mayores o menores niveles de competitividad. Y aquí es donde tenemos que analizar cuáles pueden ser los obstáculos o ámbitos que dificulten alcanzar este objetivo.

    Por ello, durante la realización de una encuesta que realizamos en el marco del Foro Argentina Industrial, consultamos a los ejecutivos de empresas radicadas en la Argentina, sobre el estrato que identifican como ‘cuello de botella’ para mejorar la competitividad.

    Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

    • 35% considera que el cuello de botella son los mandos medios
    • 28% sostiene que son los operarios
    • 19% que son los integrantes del nivel gerencial
    • 12% que son los accionistas
    • 6% que son los miembros del C-level.

    Una de las claves para mejorar la competitividad claramente está en resolver los obstáculos que se puedan presentar en la gestión diaria, a partir del desarrollo de equipos eficientes, altamente capacitados y comprometidos con los resultados de la empresa.

    Con la mirada puesta en la mejora operativa de las organizaciones industriales y complementando estos indicadores, en el marco de las mesas de análisis y debate desarrolladas en el Foro, se concluyó que uno de los desafíos más grandes de la transformación de los empleados hacia el futuro es la obtención de roles operativos con mano de obra calificada, debido a que la educación técnica no es de calidad. Para resolverlo, se coincidió en que una herramienta útil es el establecimiento de vínculos con las universidades e instituciones de educación para generar espacios de intercambio y pasantías.

    Por otro lado, lo que se detecta como gap es el desarrollo de las competencias blandas de los empleados, ya que no suelen evolucionar a la par de los aspectos técnicos. Frente a esto, es importante promover el establecimiento de líderes que se encuentren enfocados en el desarrollo de las personas. Asimismo, se consensuó que en término de desarrollo de recursos humanos, las soluciones no pueden ser a corto plazo. “El análisis de la potencialidad de la gente debe generar información para ser desarrollada y atendida en una estrategia de capacitación sostenida en el tiempo”, advirtieron los ejecutivos.

    También se destacó que el entrenamiento de la gente debe estar basado en el modelo “70-20-10”, el cual indica que aquel aprendizaje que se da a través de la experiencia es el que realmente queda internalizado en las personas.

    Además se destacó que es clave contar con el compromiso de la Dirección en la implementación de sistemas de mejora continua y modelos de excelencia, y tener metas claras de negocios, construyendo una disciplina operacional, trabajando en equipo, empoderando a los líderes y desarrollando los aspectos comunicacionales. Asimismo, incorporar a la mesa de trabajo de los representantes sindicales, para viabilizar el acompañamiento del piso de planta a cualquier iniciativa que se pretenda implementar.

    Finalmente, trabajar las dificultades que se identifican como cuellos de botella desde el proceso de reclutamiento, para poder evaluar a cada candidato en función de los obstáculos a resolver en la gestión diaria de la empresa.