Supply Chain: requerimientos para ocupar la Gerencia de Planeamiento de la Producción

    En un marco económico complejo e incierto, la Gerencia de Planeamiento de la Producción es una de las posiciones más requeridas por las empresas industriales. Además, constituye uno de los puestos claves que contribuyen a lograr una gestión efectiva de la Supply Chain.

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    Por Octavio Borgarelli, Consultor – NUMAN

    Como señalaba Max Vargas Sánchez en su artículo ‘La importancia del Planeamiento y Control de la Producción’, el área de producción produce lo que ventas le solicita, y, dentro de una empresa manufacturera, una no puede vivir sin la otra. “De nada sirve traer pedidos de nuevos clientes o reposiciones, si es que no se cuenta con un área de producción que fabrique lo que necesita el cliente (en la calidad requerida y los plazos requeridos, permitiendo la importancia de la Planeación y Control de la Producción)”, sostuvo.

    “El Planeamiento y Control de la Producción, que normalmente se conoce como PCP, es el corazón dentro de toda el área de producción. Sin PCP sería imposible cumplir con los compromisos establecidos”, destacaba Vargas Sánchez.

    Entre las situaciones a las que debe enfrentarse el responsable de PCP, el especialista enumeró las siguientes:

    • Pronósticos de demanda con un margen de error alto, lo cual genera exceso de inventario de productos terminados o repentinos cambios en el Programa de Producción.
    • Eficiencia vs eficacia, o el paradigma de que las máquinas y el personal produzcan a su máxima capacidad con tal de reducir el costo de producción.
    • Exceso de mantenimientos correctivos, debido al no cumplimiento del Plan de Mantenimiento de equipos u orden de no parar con la producción.
    • Falta de repuestos, materiales, partes, componentes, materias primas, insumos, productos terminados, etc, por parte de logística, lo cual genera un retraso con las fechas de cumplimiento.
    • Deserción o falta de personal obrero para el cumplimiento de los planes de producción, siendo difícil -en muchos casos- conseguir al personal especialista de algún proceso o equipo específico.
    • Problemas con la calidad de los productos semielaborados o terminados, muchas veces por la compra de productos alternativos o de baja calidad a buenos precios, etc.

    Teniendo en cuenta estas exigencias, definir con precisión el perfil necesario para cubrir este puesto, atendiendo a las exigencias actuales del mercado y la evolución de la actividad, es uno de los factores centrales a considerar al desarrollar un proceso de reclutamiento exitoso.

    Cuando se trata de gestionar procesos de búsqueda y selección de personal para empresas industriales, se incrementa la necesidad de lograr descripciones detalladas de responsabilidades, competencias y habilidades necesarias para cada posición.

    Veamos los requerimientos que hoy se están solicitando en relación a la definición de responsabilidades, funciones, experiencia, formación y habilidades, para cubrir la posición de Gerencia de Planeamiento de la Producción:

    1. La misión del puesto tiene tres aristas fundamentales:

    • Prever  la disposición en el tiempo, de las cantidades y calidades solicitadas, correspondientes a todos los elementos necesarios para la producción: maquinas, herramientas y materiales (MP).
    • Buscar mejoras constantes en los procesos de producción.
    • Controlar los niveles de producción y stock, y ofrecer calendarios detallados para el trabajo en la planta de producción, en conjunto con el Centro de Distribución.

    2. Las funciones específicas de la posición son las siguientes:

    • Coordinar y programar la producción de una o más plantas (propias o de terceros) con el objetivo de asegurar procesos de producción más eficientes, cumpliendo con los requisitos del área comercial y contribuyendo a lograr la disponibilidad del producto terminado.
    • Coordinar y organizar el equipo de trabajo, conformado generalmente por Planeadores asignados a los distintos negocios, productos o plantas.
    • Asegurar que el programa de producción anual que se haya definido sea lo más eficiente posible, tomando acciones correctivas en caso de desvíos.
    • Programar la producción realizando la distribución por planta (de acuerdo a si éstas son propias o de terceros), balanceando la carga entre líneas y controlando el ingreso de pedidos.
    • Participación activa en el proceso de Sales & Operations Planning (S&OP), si es que el mismo ya está formalizado en la Compañía.
    • Elaborar información de gestión del área, analizando desvíos respecto de los estándares buscados y proponiendo alternativas de solución.
    • Brindar información de gestión para la toma de decisiones.

    3. La experiencia requerida para estos perfiles incluye generalmente:

    • 3 a 5 años de experiencia planificando la producción dentro de plantas productivas.
    • 2 años liderando el área de PCP.
    • Manejo de Sistemas de Gestión ERP

    4. En el plano de la formación, se buscan Ingenieros Industriales, Licenciados en Administración de Empresas o carreras afines, siendo deseable, sobre todo en empresas multinacionales, que cuenten con un Posgrado o MBA, y que tengan un nivel de inglés intermedio/avanzado.

    5. Entre las habilidades y competencias claves para el puesto, se requiere que el candidato sea:

    • Analítico
    • Organizado
    • Que busque la mejor manera de utilizar recursos
    • Capacidad de trabajar tanto solo como en equipo (liderazgo)
    • Habilidad para la negociación y resolución de conflictos
    • Habilidades interpersonales

    Nuevas exigencias para perfiles de operaciones

    En el marco del Foro Argentina Industrial 2019, que organizamos desde NUMAN junto con el IEEC, se definieron algunos requerimientos comunes a todas las posiciones operativas. Las cuales aplican a quienes aspiran desarrollar una carrera orientada a ocupar cargos jerárquicos en el área de planeamiento de la producción. Pero también tienen injerencia en la gestión que hagan las gerencias respecto de sus equipos.

    Estas definiciones surgen de tres disparadores:

    • ¿Cómo estamos preparando nuestros equipos al inminente cambio de la Industria?
    • Re-adaptación de los puestos laborales frente a la automatización
    • Diferencias Generacionales

    Y entre las conclusiones se encuentran las siguientes:

    • Uno de los desafíos más grandes de la transformación de los empleados hacia el futuro es la obtención de roles operativos con mano de obra calificada, debido a que la educación técnica no es de calidad. Una herramienta útil es el establecimiento de vínculos con las universidades e instituciones de educación para generar espacios de intercambio y de pasantías.
    • Lo que se detecta como gap es el desarrollo de las competencias blandas de los empleados, ya que no suelen evolucionar a la par de los aspectos técnicos. Frente a esto, es importante promover el establecimiento de líderes que se encuentren enfocados en el desarrollo de las personas. Asimismo, se consensuó que en término de desarrollo de recursos humanos las soluciones no pueden ser a corto plazo. El análisis de la potencialidad de la gente debe generar información para ser desarrollada y atendida en una estrategia de capacitación sostenida en el tiempo.
    • El entrenamiento de la gente debe estar basado en el modelo “70-20-10”, el cual indica que aquel aprendizaje que se da a través de la experiencia es el que realmente queda internalizado en las personas. 
    • Respecto al cambio generacional se consideró que las compañías deben “amigarse” con el concepto de las nuevas generaciones para proponerle cosas distintas; por ejemplo proponiendo espacios para compartir sus experiencias/opiniones genera que las dos partes se nutran de los conocimientos del otro.
    • Frente a procesos de cambio como los que nos tocan vivir, se torna vital gestionar un completo involucramiento de las personas, lo cual demanda una especial atención a los niveles de transparencia y la confianza con el líder. En línea con esto, se resaltó que la generación de un mapa de stakeholders es muy importante para el éxito de un proceso de cambio.
    • Finalmente, se identificaron como las competencias más relevantes para los perfiles de operaciones la proactividad y la voluntad de aprender; sin soslayar la importancia del idioma inglés.

    Cómo desarrollar un proceso de selección efectivo

    Un headhunter especializado debe apoyar a sus clientes en estas definiciones, cuando ellos lo consideren necesario. La ventaja, es que una consultora de nicho conoce y se anticipa a las necesidades de las compañías y las posibilidades que brinda el mercado. En relación a los candidatos, maneja su misma terminología y conceptos, y los asesora para armar y fortalecer sus perfiles profesionales, atendiendo a sus capacidades y competencias, y a las exigencias que está planteando el mercado.

    En los procesos de reclutamiento de nicho, como en este caso que estamos analizando, es fundamental construir una relación de partnership entre el departamento de Recursos Humanos y la consultora especializada que se encargará de la búsqueda de candidatos.

    La responsabilidad del partner de reclutamiento será fomentar una puesta en común entre el equipo de Recursos Humanos y el área interesada en cubrir una posición, en pos de que el proceso de búsqueda se inicie con la información correcta y estando todos los interesados alineados con el perfil profesional que se irá a buscar.

    Además es vital brindar un valor agregado que permite agilizar tiempos y garantizar el éxito del proceso de selección: contar, como NUMAN, con una extensa base de profesionales de nicho ya entrevistados.

    NUMAN es el único Headhunter Industrial del mercado. No dude en contactarnos si desea optimizar sus procesos de selección en estas tres grandes áreas: INGENIERIA, SUPPLY CHAIN Y VENTAS TÉCNICAS: contacto@numan.com.