proyectos industriales

Líderes de producción e ingeniería de destacadas empresas alimenticias y farmacéuticas participaron del encuentro virtual ‘Arranque Vertical en Proyectos Industriales’, que organizamos desde NUMAN y contó como expositor invitado a Mariano Biaggini, Associate Partner de EMP Consulting.

A partir de los intercambios generados durante el webinar, compartimos algunas reflexiones de los participantes:

1) En relación al grado de importancia que se le da al tiempo de involucramiento necesario del cliente interno para la definición de los requerimientos de usuario y cómo se relaciona con el éxito final del proyecto, se recordó que las personas suelen querer los resultados en el corto plazo. Sobre esa perspectiva, si no se ve plasmada rápidamente en una realidad una situación determinada que se está abordando, cuesta involucrarse.

Es por ello que se requiere un involucramiento en los proyectos desde el minuto cero, para lograr un arranque vertical. La premisa básica es no trabajar en silos sino con un equipo multidisciplinario, sabiendo que los recursos son limitados y que en el 80% de los proyectos comparten un doble sombrero: el de la responsabilidad diaria y el de la responsabilidad sobre el proyecto del cual cada persona forma parte.

Ahí es donde muchas veces cuesta darle valía al rol que se está ejecutando en una etapa temprana de un proyecto, porque no se ven en ese momento resultados, porque todo es intangible. Pero es precisamente donde más se debe tomar valor de lo que se está haciendo. Si no se aprovechan esos momentos para identificar herramientas que nos faciliten la identificación de los inconvenientes que van a suceder, los problemas en retrospectiva de todo proyecto siempre van a estar latentes. El éxito es poder descubrirlos, mitigarlos o encausarlos lo antes posible, y eso requiere de un involucramiento temprano.

2) Entender la voz del cliente interno es fundamental para los líderes de proyecto, como así también que las expectativas que existan en producción se cumplan en el paso a paso.

3) Las máquinas que adquiere una empresa, en los salones de exposición, en los prospectos, en los videos o en las animaciones 3D, son fantásticas y súper accesibles. Pero cuando se las monta en la realidad de cada planta, con las interferencias físicas que tienen en el espacio común, los temas ergonómicos y toda la complejidad derivada de la evaluación del riesgo asociado, hacen que ese equipo que era tan virtuoso pase a tener complejidades importantes.

4) En la gestión de proyectos es necesario el involucramiento de todas las partes. A las áreas operativas como ingeniería y producción deben acompañarlas otras áreas requeridas para lograr el éxito, como los departamentos de compras, las áreas administrativas, de calidad, de seguridad, o de desarrollo, que son más reticentes a formar parte de un proyecto, o que no tienen tanta experiencia en este tipo de procesos.

¿Cómo lograr que se involucren? A través de la gestión temprana antes mencionada y de la incorporación de herramientas hard, como el acta de alcance, donde a través de una especificación con distintas temáticas, se va desarrollando la necesidad integral del proyecto.

Al momento de generar el equipo de proyecto, se va a tener al líder, pero tienen que estar involucradas también personas referentes con claras responsabilidades. El modo de involucrarlas desde el minuto cero tiene que ver con hacerlas responsables –y esto es parte del rol del líder- de una porción de ese documento de acta de alcance general, con el que se sale a especificar y posteriormente a pedir dinero de inversión.

El líder de proyecto que desempeña también un rol de psicólogo, donde debe ir jugando con las personalidades del equipo, ir generando vínculos y lograr que las reuniones de seguimiento sean amenas. En este marco, hacer que los roles de liderazgo de cada reunión las tengan diferentes personas de diferentes áreas.

Es importante lograr que cada etapa esté liderada por una sola persona, ya que no involucra solamente el seguimiento del proyecto, sino también la planificación de los entrenamientos y las pruebas.

5) Más allá del software que se utilice para la gestión de proyectos es crucial tener empatía con las herramientas que cada compañía está manejando, a fin de tener las menores diferencias y el mayor entendimiento y agilidad posible, en términos de implementación.

6) Cuanto más se logre aproximar con una herramienta a la simulación de un entorno real, en el cual cada persona pueda tener una mayor idea de la maquinaria que va a terminar operando y que aún no tiene, bienvenido sea. Pero todavía no es común ver a la realidad aumentada en proyectos industriales. Aunque las capacitaciones virtuales son más comunes.

7) Es muy importante unir la gestión de proyectos con otras herramientas como el vertical start up que viene del Word Class Manufacturing. También es esencial la experiencia que uno pueda tomar de otros proyectos que están ejecutándose, pensando en proyectos futuros.

En la gestión temprana es clave documentar todas las lecciones aprendidas. Al implementar los proyectos en las diferentes fábricas es importante tener registro de todos los problemas que se hayan tenido en cada implementación similar. Cuando se implementa la gestión temprana, se arma una curva donde aparecen los inconvenientes, que siempre aparecen en las últimas etapas del proyecto. En la medida que se vaya ganando experiencia, esa curva se tiene que ir desplazando hacia el inicio del proyecto.

Esto es el manejo del conocimiento. El registro documental de experiencias va quedando como background para ser utilizado en otros proyectos.

8) Es crítico el involucramiento temprano y transversal de representantes de todas las áreas de la organización y el edificar un diálogo abierto que permita conocer los puntos de dolor y características de los procesos que se desarrollan en la planta y que a veces no están documentados.

Hacer a todas las áreas parte del proyecto desde etapas tempranas, garantiza el acompañamiento y el compromiso, para que la puesta en marcha sea mucho más llevadera. Es clave crear esas relaciones tanto con los operadores de las líneas como con los supervisores y los equipos de mantenimiento que estén involucrados desde el inicio de cualquier proyecto.

9) ¿Cómo evitar absorber desde la planta los costos que debieron ser asignados al proyecto originalmente? El módulo presupuestario, que generalmente es llevado por el área de ingeniería, debe tener todos los inputs en el tiempo adecuado; para lo cual todo redunda en el involucramiento temprano de todas las áreas y personas. De esta manera, podrá hacerse del caudal de información suficiente en un momento temprano a fin de poder cuantificar todos los costos:

  • CAPEX: aquellos que van asignados al proyecto y son capitalizables
  • OPEX: los gastos (el costo que trae más inconvenientes en el impacto del costo de producción).

En un país como la Argentina debemos ser cautos y tener un factor de contingencia adicional a nuestro presupuesto que sea conocido desde las bases, para poder afrontar las contingencias derivadas de la dinámica cambiaria y monetaria y de la política, que influyen bastante en la estructura presupuestaria.